Варшава2030 – партисипаційне створення стратегії розвитку міста

Програмування розвитку міста, тобто того, як воно має змінитися протягом наступних кількох років, є величезним викликом. Що стосується Варшави, то цей виклик значно більший, ніж в інших містах, через рівень складності процесів розвитку, а також чисельності та характеристики варшавської громади.

Постійне поліпшення задоволення потреб як нинішніх, так і майбутніх поколінь жителів потребує визначення візії очікуваного стану міста, а також довгострокових цілей для його досягнення. Ці питання не повинні формулюватися у відриві від уявлень та думок жителів, місцевих підприємців, громадських організацій та інститутів бізнес-середовища, оскільки ці групи найкраще знають, як функціонує місто, і саме на них впливають наслідки вжитих дій. Загальна концепція розвитку міста фіксується в документі, що має назву «стратегія розвитку міста».

Залучення місцевої громади до створення стратегій може бути лише видимістю і часто взагалі не практикується. Однак, як продемонстрував приклад стратегії #Варшава2030, ухваленої Варшавською міською радою у травні 2018 року, це можливо. На розробку цієї стратегії знадобилося два з половиною роки. Це відбувалось так довго, оскільки від початку роботи на кожному етапі жителі, підприємці та представники різних організацій брали участь у розробці ідей для подальшого розвитку міста. Процес побудови стратегії від початку до кінця був партисипаційним. Деякі спостерігачі навіть називали його «консультаційними».

Перші засади роботи над стратегією були сформульовані в указі міського голови Варшави (№ 1249/2015 із змінами та доповненнями). Він визначив організаційну структуру (було створено керівний комітет з оновлення стратегії, що складався з керівників відділів міськради під головуванням заступника міського голови Варшави, відповідального за стратегію; редакційну колегію з оновлення стратегії у складі співробітників адміністрації, відповідальних за формулювання тез стратегій на основі зібраних заяв та рекомендацій; п’ять робочих груп: соціальна, економічна, просторова, системна та районна. Крім того, підтримку надавала група експертів: провідний експерт експерт із соціальних питань, з економічних, з питань просторового планування), основні принципи здійснення цього процесу та рамковий макет документа, який мав бути створений в результаті роботи. Указ був своєрідною декларацією відкритості щодо побудови стратегій у діалозі з мешканцями. Завдяки цьому указові організатори діяльності іноді могли здійснювати нетрадиційні та непопулярні заходи в різних сферах. Водночас, це дозволяло гнучко планувати весь процес і формувати окремі етапи роботи таким чином, щоб вони відповідали на нові можливості (наприклад, можливість використання зустрічей, організованих щодо інших проєктів) та на зворотній зв’язок від різних середовищ.

Інформація про діяльність

Для більшості жителів стратегія розвитку міста є поняттям невідомим та абстрактним, як і засади цього документа, тобто планування на високому рівні узагальнення та в далекому часовому горизонті. Тому включення місцевої громади до роботи над стратегією вимагало, насамперед, інформування про поточну діяльність та її мету. Ми намагалися говорити в основному про можливість у столиці змін, які принесе стратегія, і лише після цього звертали увагу безпосередньо на роботу над документом. Завдання полягало у формулюванні повідомлень та їх графічного оформлення, щоб вони вирізнялися з нагромадження інших повідомлень, привертаючи увагу адресатів. Тому в процесі нашої роботи ми спрощували графічний дизайн (при збереженні кольорової гами та логотипу) та дбали про привабливість сторінки з текстом. Однак це не призвело до зростання інтересу мешканців.

Основна частина інформаційних заходів проводилася безпосередньо перед і під час окремих етапів цієї роботи над документом. Ці заходи здійснювались у формі інтенсивних інформаційних кампаній, в рамках яких використовувались різні канали комунікації для досягнення різних аудиторій. Такими каналами були:

1. преса

оголошення в загальноміській пресі та її місцевих додатках;
оголошення в районній пресі;

2. радіо

оголошення на радіо;

3. інтернет-ЗМІ

банери на інформаційних порталах;
оголошення на сайтах адміністрацій (загальноміському та сайтах районів міста);

4. громадський транспорт

рекламні місця в метро, автобусах, трамваях, міській електричці;
широкоформатна реклама на станціях метро;
оголошення на автобусах громадського транспорту;

5. публічний простір

афіші (так звані сітілайти) на зупинках громадського транспорту;
афіші, листівки та папки з матеріалами, доступні в офісах мерії, районних офісах, культурних центрах, місцях локальної активності, університетах, театрах, музеях, бібліотеках, книгарнях, кінотеатрах, гастрономах та багатьох інших місцях (розповсюдження матеріалів було в цьому випадку ключовим викликом - фірма доставляла їх до штаб-квартири команди, яка працює над стратегією, та до районних адміністрацій, звідки працівники розвозили їх до пунктів призначення);

6. події

листівки, папки та гаджети, що розповсюджуються під час заходів, організованих мерією міста;
виступи на різних заходах, наприклад районних зборах щодо бюджету участі;

7. індивідуальні запрошення

запрошення від імені мера міста, надіслане мешканцям традиційною поштою (під час етапу громадських консультацій);
індивідуальні запрошення, надіслані традиційною поштою чи електронною поштою міським депутатам, головам районів та депутатам районних рад, а також навчальним закладам для осіб поважного віку (університетам третього віку), міським активістам, громадським організаціям, комітетам соціального діалогу, університетам та науковим колам, компаніям та установам бізнесового середовища;

8. внутрішні канали комунікації мерії

пропозиції на інтернет-порталі для співробітників адміністрації - Portum;
інформація в інформаційному бюлетені.

Інформаційні кампанії були розроблені та підготовлені на замовлення осіб, безпосередньо відповідальних за стратегію. Доповненням кампанії, зокрема, у промоції заходів на рівні районів, біла діяльність окремих районних адміністрацій. На жаль, не всі адміністрації підходили до цієї справи з належною ретельністю; були випадки нестачі розповсюджуваних інформаційних матеріалів або доставки їх із запізненням. Однак слід підкреслити дуже високий рівень участі деяких районних адміністрацій, які виявляли неабияку винахідливість та послідовність у залученні мешканців до організовуваних заходів. Досвід показує, що багато що залежить від людини, якій доручено певну справу. Саме тому для команди, яка працює над стратегією, важливо контролювати виконання завдання, яке доручено районним підрозділам.

Робота над стратегією супроводжувалася навчальними та анімаційними кампаніями, орієнтованими на мешканців. Серед цих кампаній були, зокрема, такі:

майстер-класи з будівництва для дітей та «Машина Ейнштейна» - події, які мали б показати жителям Варшави, з одного боку, що розвиток міста є складним процесом планування, а з іншого – що лише спільні та узгоджені дії призводять до бажаного результату;
вуличне дослідження, проведене, зокрема, відомим тележурналістом, на основі якого підготовлено відео-сюжети, що були використані для промоції роботи над стратегією, зокрема в соціальних медіа. Відоме обличчя та легка форма викладу сприяли залученню аудиторії.

Крім того, інформація постійно публікувалася на сайті www.2030.um.warszawa.pl та на сторінці Варшава2030 у Facebook. Кожних два тижні розсилався інформаційний бюлетень, який інформував мешканців про хід роботи над стратегією та заходи, організовані у зв’язку з цим. Команда, яка працювала над стратегією, також оприлюднила свою електронну адресу та номер телефону. Ці канали зв’язку успішно використовуються і надалі, після завершення роботи.

Але зусилля, докладені до інформування мешканців про роботу над стратегією та до заохочення їх приєднатися, не призвели до високої участі. Спочатку в нас були ілюзії, що жителі Варшави будуть активно цікавитись плануванням розвитку міста. Хоча не планувалося досягти конкретних показників залученості, проте команда, що працювала над стратегією, визнала ступінь залучення мешканців (зокрема в контексті докладених зусиль) невдалим. Тим більше, що заступник мера Варшави, який здійснював кураторство над підготовкою стратегії, зазначив на одній із зустрічей, що до роботи над нею приєдналися 10% жителів. Безумовно, однією з причин низької ефективності інформаційних кампаній була тематика діяльності: жителів, як правило, цікавить те, що «тут і зараз», тобто діяльність, яка може мати швидкий ефект, а не далека і загальна перспектива, яка є основою роботи над стратегією.

На деяких зустрічах навіть лунали голоси мешканців про те, що такими питаннями, як стратегія, повинні займатися фахівці з адміністрації, які, врешті, саме для цього й потрібні. Причини низького рівня участі також можна вбачати у великому об’ємі повідомлень, що були адресовані мешканцям, також і від адміністрації, яка в той самий час проводила кілька інформаційних кампаній. Як сказала одна жителька, афіша з інформацією про зустріч повинна була висіти на дверях кожного сходового м майданчика. Проте з досвіду інших заходів, що проводились у місті, ми знаємо, що навіть поквартирний обхід мешканців не завжди є ефективним. Натомість важливим чинником залучення учасників до організованих заходів, безперечно, була можливість зустрітися з міською владою, зокрема з мером.

Найбільше підвели ЗМІ, які не були зацікавлені в перебігу робіт над документом та в інформуванні про це мешканців. Єдині згадки у ЗМІ про стратегію з’являлися після прес-конференцій мера Варшави, які були присвячені ключовим моментам: початку роботи над стратегією, завершенню роботи над візією і початком роботу над цілями, анонсуванню початку публічних консультацій щодо проєкту стратегії та поданню стратегії на розгляд міської ради. Здається, що рішенням цієї проблеми може стати медіа-патронат.

Форми участі мешканців у створенні стратегії

На різних етапах роботи над стратегією були організовані різні форми залучення, спрямовані на широку громадськість, аби стратегія фактично створювалась разом із варшав’янами. Про ці форми розкажу далі в тексті. Команда з підготовки стратегії зустрічалася дорадчими органами, що діють при мерії та складаються переважно з представників неурядових організацій - наприклад, галузевих комітетів соціального діалогу. Були створені постійні робочі групи, які працювали на основі висновків громадського обговорення - вони діяли як фільтр і, водночас, каталізатор ідей, висловлених мешканцями. Потім ідеї та рекомендації, напрацьовані (зокрема й під час семінарів) робочими групами, були переведені командою, що працює над стратегією, у конкретні положення цього документа.

Робочі групи з соціальних, економічних та просторових питань складалися з представників мешканців, адміністрації та міської ради (у ході роботи склад цих груп був розширений шляхом включення представників Варшавської ради суспільної користі, Ради з питань інноваційної політики та Варшавської ради з питань архітектури і громадського простору.) Це дозволило зустрітися в одному місці представникам різних середовищ: тих, хто ухвалює політику розвитку, вміщену в стратегії; тих, хто її впроваджує; також тих, хто користується її результатами. Набір представників мешканців до робочих груп був відкритим і базувався на простих принципах, викладених у регламенті. Кожен, хто зацікавився розвитком міста і мав теоретичні чи практичні знання в обраній галузі (визначеної в рамках робочої групи), міг подати свою кандидатуру. Ця особа повинна була вказати в заявці галузь, щодо якої вона найбільше хотіла висловитися. Крім того, заявку потрібно було підкріпити наявністю як мінімум д трирічного досвіду в обраній галузі. Другим критерієм було надання рекомендацій від організацій чи установ із загальноваршавським або ширшим спектром діяльності.

Можливість участі у робочих групах не викликала великого інтересу мешканців, незважаючи на інформаційну кампанію з цього приводу (загалом було подано 71 заявку в 36 пунктах, з яких 53 заявки відповідали формальним вимогам). Попри це, серед членів робочих груп були люди з дуже великим досвідом та знаннями. Варто підкреслити, що члени груп працювали на волонтерських засадах. Можливо, через це деякі з них були включались у роботу в незначній мірі. Крім того, тривалий час роботи над документом негативно вплинув на рівень участі на більш пізніх етапах (робочі групи працювали під керівництвом експерта з певної галузі та представника редакційної колегії, що йому допомагав; робота груп проходила у двох форматах: зустрічей (зазвичай майстерень) та дистанційно (електронне листування).

Організатори забезпечили повну доступність ключових заходів: для незрячих та людей із вадами зору забезпечувався аудіо-опис, для нечуючих – переклад мовою жестів, для тих, хто користується слуховими апаратами – індукційний передавач. Батьки маленьких дітей також не були забуті – під час заходів діяла дитяча кімната. Для тих, хто не міг бути присутнім на засіданні, була передбачена онлайн-трансляція. Заходи, як правило, організовувались з понеділка по четвер о 17:30, щоб кожен міг потрапити на них. У деяких випадках, з огляду на специфіку подій та їхню групу адресатів, заходи були організовані по суботах протягом дня (для молоді, осіб з неповнолітніми дітьми та людей похилого віку). На кожному заході пропонувались напої та частування (використовували фрукти та овочі, намагаючись пропагувати здорове харчування), а також інформаційні матеріали та невеликі гаджети (флешки з матеріалами тощо). Кожна зустріч документувалась способом фотографування, також робився звіт чи аудіо-запис її перебігу. Слід звернути увагу на великі організаційні зусилля, які необхідно було докласти, щоб організувати десятки заходів з такими умовами протягом невеликих часових проміжків. Хоча на першому етапі роботи ці заходи організовувались особами, відповідальними за роботу над стратегією, на наступних етапах їх було доручено організувати одному виконавцеві, обраному на тендері щодо комплексної організації заходів. Вибір такого рішення дозволив працівникам самоврядування зосередити увагу на змістовній частині зустрічей, зокрема на їх модеруванні та контактах з учасниками. Обслуговування подій однією організацією сприяло кращому розумінню виконавцем специфіки проєкту та пристосуванню до побажань організаторів. Бралися до уваги також фінансове питання (менші витрати на організацію за більшої кількості подій) і питання, пов’язані з дотриманням законодавства про публічні закупівлі (уникнення звинувачень у навмисному роздробленні закупівлі).

Етапи роботи над стратегією

Візія

Першим етапом роботи над стратегією була розробка візії Варшави у 2030 році. Тому ми зосередились на дослідженні очікувань та мрій жителів Варшави, пов’язаних із містом та їхньою місцевістю у Варшаві. З цією метою ми організували:

1. чотири дискусії (початкову – загальну – та наступні, присвячені соціальним, економічним та просторовим питанням), спрямовані на залучення до процесу експертів та активних мешканців. Кожна з дискусій складалася з трьох частин: вступ до роботи над стратегією (визначення, якою має бути стратегія та як буде виконуватися робота), платформу експертів (її учасники працювали безкоштовно) та відкриту дискусію, що зайняла половину часу, відведеного на зустріч;

2. анкетування, адресоване жителям, яке містило відкриті запитання про образ Варшави та життя в ній у 2030 році. Опитування було доступне в електронному вигляді та в понад ста пунктах у місті, в тому числі в районних адміністраціях, громадських центрах, спортивно-оздоровчих центрах, клубах-кафе та під час заходів, що організовувались у місті. Воно також поширювалося як додаток до безкоштовної рекламної преси, що розповсюджується вранці. Всього було зібрано три тисячі анкет, які ми вважали недостатньою кількістю відносно вкладених зусиль та фінансових витрат. З них близько 2 тисяч анкет мешканці заповнили у паперовому вигляді – це показує, як важливо використовувати традиційні форми звернення до громади;

3. спільне написання розповіді про майбутнє Варшави, що відбувалось у рамках краудсорсингової платформи «Відкрита Варшава», якою в основному користуються молоді творчі люди (не лише зі столиці);

4. конкурси з призами, спрямовані, насамперед, на дітей та молодь:

Мистецький конкурс для учнів початкових класів, організований інформаційним пунктом «Europe Direct» за сприяння адміністрації;
Літературний конкурс для учнів середньої школи, що проводився через платформу «Відкрита Варшава»;
Конкурс у грі «Minecraft» на кращий дизайн міста, реалізований платформою «Відкрита Варшава»;
Конкурс творів про Варшаву 2030 року, реалізований через ту ж платформу.

Що стосується конкурсів для дітей та підлітків, то виявилося, що більшу ефективність (вона визначається кількістю учасників відносно витрат) мають ті, які реалізуються як частина традиційної діяльності муніципальних закладів. Прикладом може бути використання традиційного мистецького конкурсу, запрошення до якого було адресовано школам. Використання платформи «Відкрита Варшава» виявилося неефективним – конкурси не викликали великого інтересу.

Стратегічна діагностика

Наступним етапом роботи було визначення, у чому полягає сила Варшави та в чому її слабкість, а також чого не вистачає для досягнення стану, визначеного у візії. На цьому етапі думки мешканців враховувались іншим способом. У зв’язку з тим, що з 2003 року адміністрація проводить періодичне репрезентативне опитування думок жителів під назвою «Варшавський барометр», а також опитування на рівні районів «Якість життя мешканців варшавських районів», ми мали доступ до широкого кола даних щодо думок жителів про функціонування міста. Ці знання доповнювались статистичними даними та результатами різних видів досліджень та експертиз. Тим не менш, були вжиті заходи для збагачення діагнозу новими джерелами інформації та новим поглядом на визначені проблеми. Було проведено два заходи, спрямовані на спеціалістів. Це була наукова конференція, на якій були представлені результати досліджень варшавських університетів на тему міста, та семінар про вплив Варшавського мегаполісу на розвиток столиці. Крім того, було організовано «Варшавський мозковий шторм», під час якої жителі, включно з представниками організацій та міських громадських рухів, могли в рамках доповідей та дискусій поділитися своїми думками про стан міста. Ця раніше не використовувана форма заходу була відповіддю на заяви про необхідність таких зустрічей, що надходили від активістів. «Варшавський мозковий шторм» викликав великий інтересом як з боку доповідачів, так і з боку слухачів.

Цілі

Наступним кроком була розробка цілей, тобто пошук відповідей на питання: що і як потрібно зробити, щоб Варшава стала містом, описаним у візії, викладеній перед цим. Протягом одного місяця було організовано 38 заходів, що дало можливість кожній зацікавленій стороні долучитися до роботи та вибрати зручну форму і дату. Відбулися такі заходи:

Тематичні дебати (соціальні, економічні та просторові), проведені за зразком дебатів, організованих у рамках роботи над візією, і спрямовані, насамперед, на експертів та активних мешканців. Незважаючи на широку інформаційну кампанію, відвідуваність цих дебатів була нижчою, ніж на попередньому етапі роботи (під час дискусій щодо просторових питань на етапі роботи над візією залученість мешканців становила 175 осіб, а на етапі роботи над цілями – 84 особи; під час дискусій із соціальних питань відвідуваність знизилася з 90 до 53 осіб, а з бізнесових – із 89 до 62). Ми припускаємо, що причини такої ситуації можна вбачати у втраті «ефекту свіжості» теми, а також у здобутій довірі деяких активних мешканців;
Дискусійні зустрічі в мікрорайонах, спрямовані на те, щоб пересічні мешканці могли долучитися до дискусії поблизу місця свого проживання. Дата та місце кожної зустрічі узгоджувались із відповідним районним управлінням, яке найкраще знало специфіку та звичаї місцевої громади. Районні адміністрації також відповідали за забезпечення інформаційних та промоційних заходів, які проводила команда з підготовки стратегії, місцевими каналами зв’язку, адаптованими до району. Незважаючи на ці зусилля, відвідуваність на засіданнях була низькою: вона становила від нуля в районі Прага-Південь до 38 людей у районі Жолібор. Ключовими проблемами виявились теми обговорень – на думку деяких осіб, вони були занадто загальними (що випливало з характеру створюваного документа), а також добір інформаційно-промоційних заходів, здійснених районними адміністраціями;
Заняття для різних груп жителів (окремо для молоді, студентів, людей без дітей та дорослих, людей з дітьми до 18 років та людей похилого віку), підприємців (стартапів, компаній-експортерів, традиційних компаній та тих, що працюють виключно на місцевий ринок, інноваційних, технологічних та творчих компанії, також іноземних компанії та експатів), а також для неурядових організацій та міських рухів, для інституцій бізнесового середовища. Незважаючи на використання різних каналів розповсюдження запрошень (включно з письмовими запрошеннями від заступника мера Варшави та запрошення по телефону), стосовно деяких груп організатори зіткнулися з серйозними труднощами в пошуку людей, охочих взяти участь у заходах. Зібрання для студентів та людей похилого віку були найпопулярнішими. У першому випадку, незважаючи на скромну інформаційну кампанію, ліміт місць вичерпався протягом трьох днів; у другому це вимагало дуже інтенсивних, прямих дій, зокрема телефонних контактів (на електронні листи, як правило, не надходило відповіді) з «університетами третього віку». Що стосується підприємців, то великою популярністю користувалися лише семінари для представників іноземних компаній та експатів (важливу роль у залученні учасників відігравали торговельні палати).

Зібрані протягом місяця потреби були узагальнені та обговорені на засіданні, яке також було можливістю подати подальші пропозиції. Ця зустріч продемонструвала жителям те, що їхні думки були серйозно проаналізовані (цей ефект посилила присутність міського голови). Це також дозволило присутнім побачити, які ідеї висловлювали інші жителі. Щоб оцінити залученість мешканців, було присуджено приз найактивнішому жителю (за участь у найбільшій кількості заходів) та найактивнішому району (за найбільшу відвідуваність районних зібрань).

Ми вирішили організувати додаткові заходи, взявши до уваги те, що не всі істотні теми були належним чином опрацьовані. Успіх формату «Варшавський мозковий штурм» на попередньому етапі роботи спонукав нас організувати три заходи за тією ж формою – кожен з них зосереджувався на окремому елементі візії міста. На жаль, запропоновані теми не викликали великого інтересу мешканців та активістів. Дуже низька явка означала, що дві з трьох подій можна було визнати невдалими. З іншого боку, семінари, теми яких (наука, культура та мобільність) базувались на пропозиціях різних середовищ, виявились дуже популярними. Однак це були заходи, спрямовані на людей, що спеціалізуються на цих сферах.

Для спрощення контакту мешканців з працівниками міської адміністрації, відповідальними за підготовку стратегії, і, водночас, для можливості подання ідей, було запроваджено періодичне чергування «Середовище зі стратегією», яке відбувалося між 15:00 та 18:00 у павільйоні, розташованому в найкращому місці Варшави з точки зору транспорту, на перехресті двох ліній метро. Однак інтерес виявився низьким: в середньому протягом чергування приходила одна людина а день. Це може бути пов’язано з тим, що ці чергування відбувались у закритій будівлі, і жителям доводилося планувати його відвідування у своєму графіку. Якби це відбувалось у наметі, повз який мешканці проходили «по дорозі», відвідуваність могла б бути вищою. У районних адміністрацій виникло питання щодо того, чи можна організувати такі ж чергування в певному районі, проте від цього довелось відмовитися через значні матеріально-технічні зусилля та очікувано низьку участь жителів.

Розроблений набір цілей обговорювався під час групового інтерв’ювання (так званих фокус-груп) із трьома групами учасників: мешканцями, підприємцями та чиновниками. У результаті цього дослідження потрібно було переконатися, чи озвучені під час попередніх дій потреби сформульовані зрозуміло і чи взяті вони до уваги команди, що працює над стратегією. Завдяки цьому ми зрозуміли, що не всі цілі розуміються так, як задумано їх авторами, і необхідно розглянути формулювання їх іншими словами.

Останнім кроком у роботі над цілями було широке обговорення напрацьованих пропозицій щодо цілей та їх опису. Ми з’ясовували, чи правильно витлумачені та враховані проблеми, подані під час роботи, та чи є порушені питання важливими з точки зору зацікавлених осіб. Це також була можливість для жителів Варшави ознайомитися із загальною ідею розвитку Варшави. Проведено три засідання, спрямовані на жителів, посадовців та депутатів районних рад. Коментарі також можна було надсилати в електронному вигляді. Загалом, запропоновані цілі не були оскаржені. Однак проблема виявилася в тому, що не всі учасники зрозуміли специфіку документа, яким є стратегія (зокрема рівень її узагальнення та зосередженість на вирішенні питань, які є найбільш важливих для розвитку міста).

Проєкт стратегії

Підготовлений проєкт стратегії, що складався з елементів, розроблених на більш ранніх етапах, доповнений частинами, підготовленими командою з розробки стратегії, та погоджений із робочими групами був винесений на публічні консультації. Вони стали кульмінацією партисипаційної розробки стратегії та, водночас, верифікацією напрацьованого документа. Під час консультацій були використані деякі раніше вжиті форми діалогу з мешканцями:

1. Зустрічі

вступна, під час якої було представлено проєкт стратегії та програму публічних консультацій з подальшим обговоренням стратегії;
присвячена окремим стратегічним цілям, включно з обговоренням обсягу поставленої цілі та дискусією щодо неї;
зустрічі в кожному з 18 округів – у рамках цих заходів проєкт стратегії був представлений у загальному і потім підданий обговоренню (через низьку участь форма зустрічі була адаптована до учасників, наприклад, постійно давались відповіді на запитання та відбувались дискусії після обговорення кожної з цілей);

2. електронне подання зауважень через форму, доступну за адресами: www.2030.um.warszawa.pl та www.konsultacje.um.warszawa.pl, а також електронною поштою на адресу [email protected]; (Використання електронної форми значно полегшило аналіз прийнятих зауважень та підготовку послідовних рішень. Подані зауваження були у форматі Excel, що сприяло, зокрема, їх класифікації, фільтрації та аналізу прогресу в роботі. На відміну від зауважень, поданих електронною поштою, вони були чіткими та лаконічними, що значно полегшило їх опрацювання.)

3. подання зауважень на папері до відділів обслуговування мешканців районних управлінь та Палацу культури і науки (до спеціально призначених для цього скриньок).

Також було запроваджено нові форми збору зауважень:

Консультаційні пункти в парках та торгових центрах, де мешканці могли писати коментарі на спеціальних дошках з інфографікою. Через погані погодні умови розташування їх довелося змінювати двічі, і кожного разу доводилось потурбуватися про те, щоб заздалегідь повідомити про це мешканців;
Семінари та зустрічі з молоддю в рамках проєкту «Підліток у самоврядуванні», який підтвердив, що охоплення певних груп жителів має відбуватися офіційним способом – у цьому випадку за допомогою шкіл (у рамках обов’язкових занять).

Однак останні дві форми виявилися недостатніми для цього етапу роботи. Їх ефективність могла б бути більшою при формулюванні візії або цілей, оскільки учасники не посилалися на конкретні готові положення стратегії, а формулювали нові потреби. Підсумок публічних консультацій було підбито під час зустрічі, на якій також було представлено звіт про їхній перебіг. Він налічував понад 1600 думок учасників, поданих в усній формі та в письмовій формі (електронній і паперовій).

Результати партисипаційної розробки стратегії

Основним результатом спільного створення Стратегії #Warszawa2030 є той факт, що її положення відображають ідеї, думки та зауваження, надані учасниками діяльності. Звичайно, не всі думки були враховані, оскільки іноді вони були суперечливими – у таких випадках використовувались думки фахівців та досвід інших міст.

До роботи долучилося кілька тисяч осіб. Однак визначити точну кількість неможливо, оскільки не на всіх заходах створювалися списки учасників. Вагомою була група із близько 100 особливо активних жителів, які брали участь у багатьох консультативних заходах, організованих у рамках роботи над стратегією, а також в інших діях, організованих адміністрацією.

Партисипаційний спосіб роботи над стратегією вивчався іншими польськими містами, представники яких приїздили до Варшави з навчальними візитами. Організації, які займаються громадянською участю та міським розвитком, також оцінили унікальність проведеного процесу, запросивши представників міської адміністрації поділитися своїм досвідом на конференціях та семінарах.

Необхідно підкреслити і побічні ефекти обраної моделі роботи, які можуть суттєво вплинути на форму діалогу з мешканцями, що здійснюється міською адміністрацією.

По-перше, отримані звіти, нотатки та аудіо- і відео-записи роботи з жителями, підприємцями та організаціями є прекрасним джерелом інформації про те, що думають та чого прагнуть жителі столиці. Тому озвучені проблеми (в основному по телефону або електронною поштою), які потребували вирішення поза стратегією, були перенаправлені до відповідних організаційних підрозділів адміністрації, які займаються цими питаннями. Крім того, величезна кількість зібраного матеріалу щодо різних галузей функціонування міста, перспектив різних груп зацікавлених сторін, а також конкретних проблем окремих районів використовується в роботі над іншими документами.

По-друге, розроблений у процесі роботи стандарт організації заходів, що охоплює різні аспекти доступності та можливостей для учасників, використовується в інших проєктах, що реалізуються адміністрацією.

Врешті, завдяки послідовному проведенню діяльності відкритим та гнучким способом вдалося завоювати довіру середовищ, які спочатку мали скептичні настрої, та переконати ці середовища долучитися до роботи над стратегією.

Сформовані мережі неформальної співпраці збереглися після завершення робіт, а налагоджені контакти використовуються в інших проєктах. Важливо, що змінилося і мислення деяких чиновників, які стали більш відкритими до діалогу з мешканцями. Більше інформації про консультації: http://konsultacje.um.warszawa.pl/Warszawa2030

ПАУЛІНА НОВІЦЬКА, представниця міського голови Варшави у справах стратегії розвитку міста, керівниця управління стратегії розвитку міста в мерії Варшава

Ця публікація взята з посібника «Konsultacje spoleczne. 24 inspiracje z warszawy», виданої Centrum Komunikacji Społecznej Urzędu m.st. Warszawy та перекладена з польської в межах проєкту «Силабус публічних консультацій», що впроваджується Громадянською мережею ОПОРА та Фундацією «Лабораторія соціальних досліджень та інновацій «Сточня» та дофінансовується за програмою «RITA Зміни в регіоні», яка фінансується Польсько-американським фондом Cвободи